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25338.com:共识源自于“认知”

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沟通,是管理必备能力之一,也是达成共识的有效方式。 在企业中,管理层级越高的人员,对其沟通能力的要求也越高。在今天企业组织的行政权威性逐渐减弱的情况下,共识显得越来越重要;达成共识,事半功倍;达不成共识,上下就会出现“猫捉老鼠的游戏”。我对自己的沟通能力,自评是合格的;但在工作中经常发现,有些沟通是失效的。而这些失效的事件,表面上形成了共识,背后的认知不同导致这种共识其实是“假共识”。同样除了沟通方面,其他诸多方面的工作失效,或者说一项管理工作要有成效,背后都存在一个可以说是决定性的影子:认知。 

一、认知的角度

以经典案例中的那棵树为例。

两个人面对一棵树,异口同声的说“好树”。所谓的“好”,即是表面的共识。其实两个人的“好”,是不一样的:一个“好”,是一堆劈柴;另一个“好”,是一件家具。

如果事情到这里,至于“好”的不同无关重要。树,还是那棵树;只不过在两个人的眼里用途不同而已。事情如果继续下去,这个“好”就非常重要了。

如果这棵树是两个人共同处理,接下来会有两种结果:一是,达成共识(意味着其中一人改变),树要么变成劈柴,要么变成家具;二是,达不成共识,树还是那棵树,既没有劈柴,也没有家具。这两种结果相对来讲都还算是好的结果。

如果这棵树是其中一人代表两个人处理,结果只有一种:一个人不买另一个人的账。显然这种结果不能算是好的结果。假如,家具者是要等着家具结婚用,却发现自己认为的家具变成了一堆劈柴;那这个结果就更差了。

识别和保持认知的角度一致,是达成共识的前提和基础。

二、认知的层次

还是那棵树,这次的两个人异口同声说的“好树”,角度是一致的:家具。现在应达成共识了吧?未必。因为,一个人的好家具有可能就是个板凳;另一个人的好家具有可能是雕花座椅。如果事情继续,结果和上文极有可能一样。

再做个假设,现场有四个人,角度也都是家具。同样的“好树”有可能会有四种理解。第一个人想的是,这棵树能做几把椅子;第二个人想的是,这棵树能做成怎样的组合家具;第三个人想的是,怎样得到更多这样的树,可以做更多的家具;第四个人想的是,如果我有了更多这样的树,除了家具,是不是可以做点别的。这就是认知层次的不同,同样这四个人对这棵树的处理是不同的,也是谈不拢的。

真正的共识,只有认知角度统一是不够的,认知层次的一致更为重要。

三、认知的运用

 认识认知的重要性,在企业管理中如何运用?我认为至少两个方面。

1、解决认知角度的统一性。

从企业的整体来看,解决认知角度的统一性有效方法是,建立企业内部的知识体系与语言体系。这个理解易,操作难,不过多阐述。

从个人的工作来看,还是强调沟通;至于如何沟通,也不做过多阐述。

2、识别认知层次的一致性

首先,回归到管理本身的层次。

图片1.jpg

我一直把管理层次分为四层:工具应用、原理方法、思维理念、哲学思想。工具应用层,即具备管理工具的应用能力;原理方法层,即掌握管理的原理和方法论;思维理念层,即具有一定的管理理念与思维模式,能对下两层进行创新;哲学思想层,即能从哲学层面思考管理。对应这四层的组织通常是,基层管理者、中层管理者、高层管理者和企业领导人。成功的企业难以复制,根本的原因在于每个企业的领导人的管理哲学是不同。例如:张瑞敏,我称之为儒家哲学;任正非,我称之为毛式哲学;而马云,我只能称之为时代哲学。

 

其次,识别管理层次与管理人员层次的匹配度。

从企业的整体来看。

识别匹配度主要应用于组织的诊断和组织建设。每个组织的每个岗位都承担着不同的管理功能,不同层级的管理人员的管理水平如果不在对应的层次上,组织的配置就会造成高配或低配的现象。高配则会导致企业过多的“务虚”,宜造成“生存危机”;低配则会导致企业忽略“务虚”,宜造成“发展乏力”。而且对于一个具体企业来讲,管理层次的合理结构还要结合企业的业务实践经验,且每一层能实现有效对接。

高配情况,在引进大量“空降兵”的企业出现的概率较高;尤其是空投中高层较多的企业。通常的现象是上下不通、虚实脱离,原因在于管理层次之间的对接出了问题。

低配情况,在业务/技术导向的企业出现的概率较高;尤其是干部选拔以专业水平为主要导向的企业。通常的现象是一批处于管理层次较低的专业人才,占据了较高的管理位置,实际干的还是低层次的管理工作。“双通道”其中作用之一,也是辅助解决这个问题。

从个人的工作来看。

识别工作对象的管理层次对于开展管理工作非常重要;而不能默认所有的管理人员的管理层次与管理级别是对等的。一个企业领导者如果是处于第三级的管理层次,你要讲管理哲学,他会认为空洞;反之,如果是对等的,他会认为实用。一个基层管理者如果是处于第二级的管理层次,你要讲具体工作,他会觉得婆婆妈妈;反之,你要讲方法论,他会觉得受益匪浅。

对于空降管理人员,识别工作对象的管理认知度(管理层次)至关重要。否则亦造成,对方认为你空、只会念经,而你会认为对方不懂、甚至不可理喻的现象;进而工作开展困难,甚至铩羽而归。所以,识别你是在“高维对低维”还是“低维对高维”,是采取适当工作方式的重要判断依据;这种识别不能简单的依据职级高低,要依据对其管理层次的认知。管理工作中的“驴唇不对马嘴”、“南辕北辙”,很多情况下是“认知度”不同在作祟。

在个性化越来越变为显性特征的今天,共识在组织之间、人之间的作用越来越重要。识别之间的认知度,建立同一认知平台,是达成共识的重要途径。

 


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